Work Life Balance Politica 1 Campo di applicazione e scopo 1.1 UCL riconosce che il suo personale sono più produttivi quando hanno raggiunto un equilibrio tra lavoro e vita che permette loro di soddisfare le loro responsabilità di fuori del lavoro. Questa politica fornisce un quadro entro il quale i reparti 1 possono considerare il modo migliore per consentire al personale di raggiungere un efficace equilibrio tra lavoro e vita al di fuori del posto di lavoro. Questo quadro incorpora UCL responsabilità legale di prendere in considerazione le richieste di lavoro flessibile per qualsiasi motivo. Il presente documento deve essere letto congiuntamente con le politiche esistenti che facilitano di lavoro e orario flessibile fuori dal lavoro e sono elencate nell'appendice 1 2. 1.2 Questa politica si riferisce a tutte le categorie di personale UCL. 2.1 UCL ha lo scopo di assumere e mantenere personale di altissimo livello. prassi di remunerazione e altri benefici, regolari opportunità di valutazione e sviluppo, buon lavoro di progettazione e di gestione efficace sono tutti fattori importanti per consentire reparti per raggiungere questo obiettivo. La ricerca suggerisce, tuttavia, che sempre più la possibilità di raggiungere un equilibrio tra lavoro e vita può essere importante un fattore come retribuzione e benefici in attirare e trattenere personale e, pertanto, questa politica ha lo scopo di beneficiare sia del personale e UCL come datore di lavoro. 2.2 Alcuni dipartimenti hanno già accordi in atto con cui il personale operano modelli di lavoro flessibili e alcuni gruppi del personale godono di flessibilità nelle loro modalità di lavoro che permette loro di lavorare da sedi diverse da UCL Andor a volte diverse dalla settimana lavorativa standard. Lo scopo di questa politica è quello di stabilire un quadro entro il quale più personale possono beneficiare di un maggior grado di flessibilità, ma si riconosce che le opzioni disponibili per un individuo o un gruppo di personale dipenderà in gran parte dalla natura del loro lavoro, la posizione del luogo di lavoro e la dimensione della squadra con cui lavorano. 2.3 Per facilitare diverse facoltà opzioni di lavoro flessibile e reparti sono fortemente incoraggiati a gestire un business lsquocore nel modello di hoursrsquo di base per incontri chiave. ore core sono tra 10,00-16,00. Questo garantirà il numero massimo di persone che possono partecipare a tali riunioni chiave, garantendo capillare diffusione delle informazioni critiche e di evitare l'esclusione non intenzionale di alcuni membri del personale. 2.4 Nell'ambito di questa politica, chi ne fa richiesta (o si impegnano a) accordi di lavoro modificato deve farlo volontariamente e dovrebbero prendere in considerazione le potenziali implicazioni finanziarie della loro scelta sul loro stipendio, prestazioni pensionistiche, ecc E non è inteso che queste proposte siano gestiti in modo che mina i diritti contrattuali esistenti. Qualsiasi richiesta approvato per accordi di lavoro rivisti significherà un cambiamento permanente ai termini e alle condizioni individuali di lavoro al termine di un periodo di prova e non ci sarà alcun diritto di tornare alle precedenti ore di lavoro una volta che il periodo di prova è completato in modo soddisfacente, a meno che una modifica temporanea è stata esplicitamente concordata. Eventuali cambiamenti nella modalità di lavoro devono essere confermati per iscritto alla persona dalla linea managerHead di reparto e copiati nella Direzione Risorse Umane per il record delle risorse umane. Dove i messaggi sono finanziati esternamente, una richiesta di lavoro flessibile potrebbe anche essere discusso e concordato con l'ente finanziatore. 2.5 Le opzioni descritte di seguito possono essere utilizzati in due modi. In primo luogo, i capi di dipartimenti dovrebbero considerare se una o più di queste opzioni potrebbero offrire una maggiore flessibilità in modo efficace ad un gruppo di personale per i quali essi sono responsabili, in vista del lavoro che fanno e le ore durante le quali determinati compiti devono essere intraprese. Teste sono responsabili di assicurare che le opportunità di lavoro flessibile sono offerti in modo coerente in tutto il loro reparto, dove si sono appropriati. Quando il capo del Dipartimento propone formule di lavoro flessibili sono messi a disposizione di un gruppo di personale all'interno di un reparto, i dati dovrebbero essere comunicate per iscritto a tutto il personale a cui si applicano. Dove modalità di lavoro alternative sono d'accordo per un gruppo o un individuo, una copia delle lettere in cui confermano il nuovo regime dovrebbe essere trasmesso alla Divisione HR per il record delle risorse umane. 2.6 In secondo luogo, una delle opzioni descritte di seguito può essere richiesta da un membro del personale che ha completato 6 mesi di servizio, scrivendo alla loro linea managerHead di Dipartimento. Gli individui che fanno una richiesta di modifica al loro modalità di lavoro dovrebbe stabilire il motivo della loro richiesta di cambiamento nel modello di lavoro ha richiesto la data di inizio richiesto alcun effetto che l'individuo considera il cambiamento avrà sul lavoro del departmentteam in cui lavora e suggerimenti per affrontare questi. 2.7 Il quadro entro il quale i manager devono rispondere a tali richieste è descritto nell'appendice 2 del presente documento. 2.8 I manager di linea alla ricerca di consigli sulle accordi di lavoro che potrebbero soddisfare particolari circostanze o che desiderano consigli sulla valutazione dell'adeguatezza di una richiesta di lavoro flessibile, devono contattare il team di consulenza HR. Dipartimenti potrebbero voler considerare la possibilità di opzioni disponibili che non sono inclusi in questa politica e, se questo è il caso, questi dovrebbero essere discussi con il contatto rilevante nel Advisory Team HR prima dell'implementazione, per garantire che le eventuali implicazioni per le questioni quali le ferie annuali sono identificato e che non vi è alcun pregiudizio inconsapevole nella disposizione proposta, sia per i dipendenti o per il reparto. 3 Criteri per trattare con la richiesta di flessibilità o accordi di lavoro rivisti: 3.1 I manager devono prendere in considerazione quanto segue nel considerare le richieste di accordi di lavoro alternativi: I potenziali benefici della proposta che possono includere il miglioramento della produttività, il morale e l'impegno, il mantenimento del personale chiave andor stipendio o altri risparmi sui costi. Il lavoro deve essere il più produttivo (o più) in seguito all'attuazione di eventuali modifiche. Il cambiamento deve essere fattibile e non hanno alcun impatto negativo sul lavoro dei colleghi, del dipartimento, studenti, sponsor della ricerca, gli utenti dei servizi o qualsiasi altra terza parte interessata. Gli accordi devono avere alcun impatto negativo sul carico di lavoro o la salute, la sicurezza e la sicurezza della persona interessata o dei loro colleghi: i manager devono essere consapevoli dei pericoli di lavorare al di fuori del normale giorno e dovrebbero consultare il loro politica di sicurezza dipartimentale in prima istanza se qualsiasi domanda. Qualsiasi amministrazione complementari necessarie all'attuazione della disposizione proposta deve essere praticabile e redditizio. Il cambiamento deve essere in grado di gestire in modo efficace e può generare guadagni di efficienza in termini di utilizzo di spazi per uffici. La proposta non deve ostacolare il raggiungimento di individuale, di team o obiettivi dipartimentali. Se una proposta interesserà un individui pagano dovrebbero essere invitati a consultare il reparto di pensioni al fine di garantire che capire come il loro pensione possa essere pregiudicato. Qualora la soluzione proposta non può essere accettata per ragioni operative, possibili alternative dovrebbero essere considerate e discusse con l'individuo prima di raggiungere una decisione finale. 3.2 condizione che non vi sono implicazioni operative o finanziarie negative, le richieste dovrebbero essere considerati favorevolmente in vista di un accordo, se fattibile. Quando si sposta in un nuovo o più flessibile modalità di lavoro, tutte le parti devono essere consapevoli della necessità di monitorare i livelli di prestazioni per garantire che essi siano effettivamente mantenuti. 4 opzioni di lavoro flessibile: 4.1 Orari di lavoro flessibili devono essere conformi ai regolamenti orario di lavoro e periodi minimi di riposo devono essere rispettate (vedi ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). 4.2 Flexitime - schemi Flexitime di solito comportano persone che lavorano una serie di quotcore hoursquot in cui sono obbligati a partecipare a lavoro, con periodi da entrambi i lati del nucleo, all'interno del quale si possono scegliere i loro orari di arrivo e partenza. Disposizioni per la copertura delle officelab ecc ore centrali al di fuori devono essere scritti in qualsiasi schema di accordo, come accordi devono per affrontare in modo efficace con picchi regolari nel carico di lavoro della settimana, mese o anno. Un sistema modello di contorno è dettagliata in appendice 3, che consente flessibilità di partenza e lasciando volte entro il mese, ma non facilita il personale di prendere giorni aggiuntivi lasciano. Accademiche, di ricerca e servizi professionali del personale in gradi 7 e sopra sono ammissibili per tempo libero in luogo di ore aggiuntive lavorate e non si prevede che essi saranno inclusi nei sistemi di orario flessibile formali o schemi ore su base annua. Per i dipendenti alcuni dei benefici sono: la possibilità di evitare il pendolarismo nel controllo dell'ora di punta sopra il loro inizio e la fine di tempo di giorno in giorno entro certi parametri, per consentire la modifica degli impegni domestici o di altri di essere in grado di prendere un bambino o da la scuola, per accompagnare un amico o dipendente di un centro diurno o simili, per attendere l'arrivo di un accompagnatore prima di partire per il lavoro o la flessibilità di perseguire interestshobbies di fuori del lavoro. la possibilità di pianificare il lavoro che non comporta contattare gli altri, per periodi più calmi di fuori dei normali orari d'ufficio 4.3 Per UCL i benefici stanno essendo in grado di assumere e mantenere personale il cui interno impegni o interessi al di fuori di lavoro significa che hanno bisogno di flessibilità per consentire loro di far fronte alla richieste fluttuanti della vita di casa o che desiderano i pendolari al di fuori l'ora di punta. La ricerca indica che avere un maggiore controllo sulla iniziano e finiscono i tempi possono aumentare significativamente la soddisfazione sul lavoro. Qualsiasi schema di orario flessibile di recente implementato deve essere attentamente monitorata e revisione da parte del Capo del Dipartimento, dopo un periodo di prova concordato. 4.4 Ore annualizzato - in questa opzione, l'orario di lavoro è organizzato sulla base del numero di ore lavorate in un anno, piuttosto che una settimana. Questo può aiutare a risorsa picchi prevedibili e bassi di lavoro durante l'anno e potrebbe, per esempio, coinvolgere il personale che lavora meno ore di tempo al di fuori termine o più ore in un periodo molto specifico come ad esempio durante le cerimonie di laurea o preparazione delle dichiarazioni finanziarie di fine anno, con la compensazione delle ore più corte in altri momenti della yearterm. 4,5 ore annuali si basano sulla settimana lavorativa moltiplicato per un totale annuo, partono a meno annuali, i periodi di chiusura e nei giorni festivi. Pianificazione ore annualizzati può essere un totale medio mensile per essere lavorato, o può assumere la forma di periodi programmati di lavoro più intenso seguiti da periodi di riposo. Tali accordi possono in linea di principio soddisfare le esigenze dei dipendenti che stanno bene con variazione di intensità del lavoro a coda di rondine con altre aspirazioni nella vita. Ore accordi annualizzato devono essere conformi ai Regolamenti orario di lavoro e quindi una settimana media di 48 ore non deve essere superato e periodi minimi di riposo devono essere rispettate (vedi ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). L'orario di lavoro prescritti devono essere impostate su base annua per iscritto al personale coinvolto in ore di lavoro su base annua e ci deve essere un sistema robusto di assicurare che le ore lavorate, vengono registrati. 4.6 Term-orario di lavoro - si tratta di una variazione su base annua ore in quanto le ore di lavoro coincide con la scuola o UCL solo termini. Gli accordi di lavoro sono di solito adatti solo a quelle attività per le quali l'attività del post è solo durante il periodo scolastico. Può essere di reciproco vantaggio per i dipendenti e dipartimenti in queste circostanze e consente al personale di essere a casa durante le vacanze scolastiche. Retribuzione in queste circostanze è di solito pagato oltre dodici mesi dell'anno e ferie annuali è preso fuori dal tempo termine. Ci sono evidenti vantaggi per una parte del personale in questa disposizione, ma ci possono essere problemi per i reparti in termini di continuità e la copertura, in particolare se l'individuo ha capacità o competenze scarse. 4.7 turno di lavoro - turno di lavoro opera in alcune parti della UCL, come nel servizio di sicurezza in cui è necessaria la copertura di 24 ore. Dove turno di lavoro è in funzione, una struttura formale all'interno della quale il personale può scambiare turni occasionali con i colleghi può consentire al personale di affrontare i singoli impegni nazionali. 4.8 Rota workingstaggered ore - Questa opzione consente l'accordo di uno schema fisso di inizio e fine volte per ogni individuo e permette ai membri di un team per coprire il lavoro richiesto in un ufficio o in laboratorio per una giornata di lavoro più a lungo di quanto si potrebbe altrimenti essere il caso se ognuno ha seguito lo stesso schema di lavoro. Si ha quindi il vantaggio di consentire l'estensione del officelabbuilding orari di apertura e consente alle persone di viaggiare al di fuori ore di punta e lavorare per una routine fissa intorno al quale si possono pianificare il loro tempo libero. 4.9 Lavoro quota - è una particolare forma di lavoro a tempo parziale, in cui tutti gli aspetti di un lavoro sono condivisi tra due persone. Una quota di posti di lavoro potrebbe in linea di principio coinvolgere più di due persone, ma la coerenza del lavoro tende a disintegrarsi quando più di due persone coinvolte. Ci possono essere certi ruoli per i quali la quota di lavoro non è una valida opzione e se c'è qualche dubbio, HR dovrebbe essere consultato. 4.10 Modelli per la quota di lavoro variano. Un 50:50 è più comune, ma altre varianti sono possibili. quota di lavoro funziona meglio quando i lavoratori hanno un paio d'ore a settimana di sovrapposizione, per consentire la consegna effettiva delle informazioni e per consentire loro sia per partecipare alle riunioni del team, ecc Se si guarda a questa opzione è fondamentale considerare se un periodo di sovrapposizione può essere fisicamente ma spesso ospitati, a parte quando si incontrano a consegnare, partecipi di lavoro condividono una stazione di lavoro. la quota di lavoro ha il vantaggio che ci sono due membri del personale che hanno familiarità con le responsabilità di un ruolo e se ferie annuali è sfalsata, è possibile coprire i doveri con spazi più brevi durante tutto l'anno, il che può risultare in una migliore fornitura di servizi per il cliente di fronte ruoli. 4.11 divisione del lavoro è anche una forma di quota di lavoro in cui la gamma di attività all'interno di un ruolo sono divisi tra due o più personale. Questa opzione è meno soddisfacente di quota di lavoro come i titolari di pubblicare non ottengono la possibilità di sviluppo di carriera di intraprendere l'ampiezza dei compiti e vi è il pericolo che uno dei partner si impegnerà di più degli aspetti di routine del ruolo rispetto agli altri. I manager che desiderano implementare la divisione del lavoro devono chiedere consiglio al team HR consultivo gli accordi possono avere implicazioni per il grado di uno o di entrambi gli aspetti del post. 4.12 part-time di lavoro - questa opzione consente ai dipendenti di ridurre l'orario di lavoro per consentire loro di soddisfare le responsabilità temporanee o permanente aumento di fuori del lavoro. Il personale deve cercare informazioni per quanto riguarda l'impatto sul salario, la pensione ed altri benefici quando si decide di seguire questa opzione. Ancora una volta attenta considerazione deve essere data a garantire le esigenze del reparto sono coperti quando guardando accettando una riduzione delle ore. Le decisioni dovranno essere fatto come se il resto del post ha bisogno di essere riempito e se questo è il caso, qualsiasi accordo di lavoro a tempo parziale può essere subordinato il reparto di essere in grado di reclutare al resto del post. personale a tempo parziale hanno diritto alle stesse tariffe di retribuzione e di vacanza (pro rata) come lavoratori a tempo pieno che fanno lo stesso tipo di lavoro, e lo stesso diritto alla pensione, maternità, indennità di malattia, l'accesso alla formazione e alla promozione, ecc Una riduzione delle ore può essere permanente o temporanea. Se un dipendente desidera tornare a lavorare a tempo pieno, non vi è alcuna barriera finanziaria automatico per impedire loro di farlo. Le richieste devono essere considerati caso per caso e si sono rifiutati solo in presenza di una ragione obiettiva di business. La possibilità di ritornare al lavoro a tempo pieno dovrebbe essere discusso davanti al congedo prolungato di essere preso. Quando un individuo è tornato a lavorare su una base part-time e, successivamente, le richieste di tornare a tempo pieno di lavoro, eventuali variazioni di orario devono essere concordati tra un dipendente e herhis manager di linea formalmente con le persone, in termini di un cambiamento di contratto emesso da il team HR occupazione Amministrazione del contratto. Per ulteriori informazioni su UCLrsquos impegno e approccio al bilanciamento impegni familiari e di lavoro vedono la politica di congedo parentale. 4.13 flessibili membri pensionamento e lavoro a tempo parziale del regime pensionistico USS possono presentare domanda di pensionamento flessibile (soggetto a ammissibilità) e partecipare dei loro benefici previdenziali se riducono le ore di lavoro (vedi 4.12). Il personale sono incoraggiati ad impegnarsi nelle prime discussioni con la loro linea direttore di ridurre l'orario di lavoro se stanno prendendo in considerazione il pensionamento flessibile. applicazioni formali per riduzione di lavoro a tempo parziale e il pensionamento flessibile, devono essere effettuate in questo modulo. Le richieste saranno prese in considerazione dai responsabili ai sensi della presente procedura. Il sito Pension Services contiene ulteriori informazioni sul processo di sistema e di applicazione USS flessibile di pensionamento per pensionamento flessibile. 4.14 Previsto lavoro a distanza - La maggior parte dei posti di lavoro all'interno UCL devono essere intraprese nei luoghi di lavoro per quanto flessibilità può essere concordato per lavoro occasionale in luoghi alternativi (o casa o altrove). Come per le altre opzioni ci saranno molti ruoli per i quali questo non è pratico e deve essere fatta prima di considerare se questa opzione è praticabile per un particolare supporto posto una valutazione del ruolo. Le circostanze in cui lavoro a domicilio può essere considerato varierà tuttavia, tale disposizione dovranno beneficiare chiaramente il reparto. Tale disposizione deve essere formalizzata e le aspettative dettagliato. Questioni pratiche come la disponibilità di attrezzature, costi aggiuntivi, l'assicurazione e le questioni di salute e sicurezza devono essere considerati prima di modifiche concordando: Assicurazione. assicurazione copre UCL proprietà dell'università sito usato fuori ma UCL ha un eccesso di 2.000 che significa che la maggior parte delle apparecchiature portatili non sarebbe coperto. Qualsiasi perdita di apparecchiature di meno di 2.000 in valore cade dipartimento. Un certo numero di dipartimenti hanno preso la loro propria copertura per i computer portatili, PC ecc valutate al di sotto 2.000, che è organizzato e pagato per dal reparto. assicurazione UCL non copre attrezzature personali appartenenti ai ruoli e sono invitati a prendere la loro propria copertura. I dipendenti che lavorano lontano da UCL sono ancora coperti da polizze di responsabilità UCL, per quanto riguarda incidenti o lesioni se si constata che UCL è responsabile di eventuali danni. Valutazione del rischio. dipendenti che utilizzano apparecchiature videoterminali a casa devono essere informati delle norme display e istruiti a operare all'interno di queste linee guida, come se sul posto di lavoro (DSE di orientamento) I manager devono anche valutare tutti i rischi per la riservatezza dei dati ai sensi della legge sulla protezione dei dati, a seconda della natura del lavoro. Contatto. modalità devono essere concordate per quanto riguarda la disponibilità di telefono e e-mail di contatto da parte dei colleghi se il personale stanno lavorando da casa. Se necessario account di posta elettronica di UCL possono essere resi accessibili dalla posizione di lavoro a distanza. Fornitura di attrezzature e il pagamento delle spese: Dove lavoro a domicilio regolare e frequente è un requisito di un posto di lavoro è ragionevole che il reparto fornisce apparecchiature e paga per le chiamate di lavoro. Rimborso del costo di una linea telefonica casa è potenzialmente un beneficio passivo e non è appropriato se non è una linea dedicata per lavorare utilizzo. Il dipartimento delle Finanze deve essere informato di qualsiasi rimborso del costo delle linee telefoniche a casa in modo che il pagamento può essere processato come un beneficio imponibile. Se i costi principali dovessero essere sostenute nel lavoro a casa poco frequenti, i costi possono negare i vantaggi della disposizione al reparto. Dipartimenti non dovrebbero prendere accordi casa di lavoro con i dipendenti come un requisito del lavoro senza la consulenza del team di consulenza HR. Dove sede di lavoro è frequente e gli accordi sono fatti ai dipendenti chiedono che ci si aspetta per coprire i costi di acquisto e manutenzione delle apparecchiature e telefonici utilizzo e di essere responsabile per il controllo virus accordi ecc Supervisionmanagement - obiettivi di lavoro devono essere concordate in via preliminare di qualsiasi accordo lavoro a domicilio. Va ricordato che non tutti viene sperimentata a motivare stessi quando si lavora in isolamento per tutto il giorno, nel loro ambiente domestico. 4.15 ore compressa - Questa disposizione significa che il personale si impegnano a lavorare di più in alcuni giorni al fine di lavorare meno ore in un altro giorno. Per esempio più ore in quattro giorni della settimana lavorativa può significare che un individuo ha contratto a lavorare 36,5 ore a settimana può lavorare quelle ore nei giorni quattro e mezzo. Mentre tali accordi possono offrire la flessibilità di benvenuto per il personale, i manager devono tenere a mente gli orari ei giorni in cui i titolari di messaggio deve essere a disposizione per rispondere alle richieste da parte degli altri. A causa della necessità di molti titolari di posto da disponibile Lunedi al Venerdì, ore compressi non sono realizzabili in molti casi. E 'anche importante che qualsiasi accordo che soddisfa le esigenze di pochi individui non disagi un maggior numero di altro personale che sono tenuti a interagire con loro al fine di fare il loro lavoro o che dovranno coprire per loro in loro assenza. 4.16 Una mossa per ore sfalsati o compressi deve essere accompagnata dalla stipula che il gestore può avere bisogno di chiedere lavoro al di fuori del modello concordato, in circostanze eccezionali, e in questi casi il tempo fuori in luogo sarà offerto. Per quanto preavviso possibile deve essere data in tali circostanze. 4.17 interruzioni di carriera - Nell'ambito della politica esistente sul congedo per motivi domestico e personale, il personale con responsabilità di assistenza possono richiedere un congedo non retribuito per un periodo fino a 6 mesi di prendersi cura di qualcuno che è gravemente malato. In aggiunta a questo, il personale di servizio con due anni può chiedere una pausa di carriera non pagato dal loro posto per un periodo fino a 12 mesi di prendersi cura di un familiare o di intraprendere la carriera o di sviluppo personale. Tale interruzione di carriera sarebbe retribuito e UCL non contribuirebbe a contributi pensionistici durante questo periodo. Il contratto di lavoro rimarrebbe al suo posto e l'individuo non sarebbe normalmente libero di lavorare per un altro datore di lavoro durante il periodo di aspettativa senza assegni. Ogni caso verrà considerato nel merito e decidere se essere d'accordo a tale richiesta dipenderebbe UCL capacità di assumere qualcuno con le competenze e l'esperienza sufficienti per coprire temporaneamente il posto e il tempo ritenuto necessario per un tale individuo per essere pienamente efficace in il ruolo. Quando un post può essere coperto in modo soddisfacente durante il individui assenza che sarà offerto il ritorno allo stesso post, ma in cui tale ruolo non può essere riempito su base temporanea o dove un individuo sta lasciando uno dei tanti posti simili allo stesso livello, un individuo può essere offerto un rendimento garantito per un post simile allo stesso livello, al termine di un'interruzione della carriera. interruzioni di carriera può essere un mezzo efficace per mantenere un membro esperto e qualificato del personale i cui impegni domestici significa che se non si prendono una pausa di carriera devono dimettersi dal loro posto. Tutti gli accordi di interruzione di carriera devono essere discussi con la divisione HR prima che venga raggiunto un accordo con un individuo e HR confermerà gli accordi per iscritto. Impiegato programma di assistenza - UCL riconosce che i problemi imprevisti possono sorgere che minacciano di distruggere l'equilibrio tra lavoro e vita. In questi momenti, immediato l'accesso riservato alle fonti di informazione e di sostegno può aiutare il personale ad affrontare i problemi prima che sfuggano di mano. UCL fornisce un programma di assistenza dei dipendenti (EAP) per dare consigli pratici, e se del caso, sostegno emotivo per aiutare il personale gestire in modo efficace i problemi. Il servizio è accessibile tramite una linea telefonica gratuito e riservato. Il personale e le loro famiglie possono chiamare il servizio di assistenza 24 ore al giorno. Esempi di problemi che il personale possono voler chiedere aiuto con la famiglia sono la cura,, legali (escluse le questioni occupazionali) nazionali, problemi finanziari, emozionale, o di relazione. Maggiori dettagli possono essere trovati a ucl. ac. ukhrocchealthservicesempassistanceprogram. php. 5.1 Dove c'è un periodo di prova in relazione alle modalità di lavoro rivisti, è importante che in fase di revisione una discussione completa dei vantaggi e degli svantaggi delle modalità di lavoro sono discussi. Se al termine del periodo di prova, ciascuna parte ritiene che gli accordi non hanno avuto successo non dovrebbe continuare. Se al termine del periodo di prova il regime sono considerati da entrambe le parti per avere successo, i cambiamenti saranno confermati come permanente o in cui sono stati concordati ulteriori modifiche temporanee alle modalità, tempi verranno impostati per la loro revisione. 6 Monitoraggio della politica La Divisione delle risorse umane sarà monitorare il funzionamento della politica e la sua attuazione sarà riesaminato in consultazione con OIC riconosciuti i sindacati. Strategia e pianificazione delle risorse umane Aggiornamento luglio 2014 Altre politiche UCL pertinenti e procedure si trovano come segue: Maternità ucl. ac. ukhrdocsmaternitylinks. php Lascia per ragioni interne e personali tra cui ucl. ac. ukhrdocsleavedomestpersonalreasons. php o di paternità congedo o congedo parentale o congedo per gravi motivi - un lutto o per adozione o accompagnatori lasciare o osservanze religiose e culturali o parenti in visita all'estero o appuntamenti medici o parto per crisi interne politica sabbatico ucl. ac. ukhrdocssabbatical. php studio regime di assistenza - compreso lo studio lascia norme sull'orario di lavoro ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs procedura. php da seguire da un gestore che riceve una richiesta scritta per il lavoro flessibile o una modifica accordi di lavoro. Entro 28 giorni dal ricevimento della domanda, il manager deve organizzare un incontro con il dipendente per discutere la richiesta. Il lavoratore ha diritto di essere accompagnato nel corso della riunione con un collega di lavoro o un rappresentante sindacale UCL. Se il loro compagno è in grado di partecipare alla riunione, il dipendente può rinviare la riunione a una data più conveniente e in cui la data posticipata è ragionevole ed è entro cinque giorni lavorativi, il gestore sarà d'accordo al rinvio. L'incontro fornirà il manager e il dipendente, con la possibilità di discutere il modello di lavoro desiderato in profondità e riflettere su come potrebbe essere accomodato all'interno del reparto. Nel considerare orari di lavoro flessibili, i manager devono tenere a mente che il personale che lavora per un periodo continuativo di 6 ore deve prendere un minimo di 30 minuti di pausa in quel periodo. I manager dovrebbero, di concerto con la testa di DepartmentDivision considerare le questioni di cui al punto 3.1 del documento di politica, prima della riunione. Nel corso della riunione, il dipendente può essere chiesto di approfondire tutti gli aspetti della loro proposta e il gestore può chiedere al lavoratore se ci sono altri modelli di lavoro che potrebbero prendere in considerazione. Entrambe le parti dovrebbero essere pronti a essere flessibili. Il team delle risorse umane di consulenza in grado di fornire consulenza e assistenza ai gestori nelle richieste in considerazione, in particolare nel fornire consigli sulla pratica adottata altrove in UCL. I manager di linea deve consultare con HR quando non sono sicuri su come rispondere a una richiesta. I termini per la riunione che si terrà può essere esteso se il gestore è assente dal lavoro o attraverso un accordo tra il direttore e il dipendente. Ci possono essere casi eccezionali in cui la procedura non può essere seguita, entro i termini previsti. Ad esempio, un manager può avere bisogno di più tempo per parlare con un altro dipendente che è in vacanza, su se potevano lavorare le ore lasciate scoperte da parte dei dipendenti richiesto modello di lavoro, o il dipendente potrebbe essere in procinto di iniziare un periodo di congedo. Le estensioni dei termini devono essere in accordo sia con il manager e il dipendente e il manager deve registrare per iscritto del contratto. La registrazione scritta deve contenere il termine l'estensione si riferisce a, la data in cui l'estensione è di porre fine, datata e consegnata al dipendente. Se una domanda viene inviata al direttore e il direttore è assente dal lavoro per lasciare o malattia la questione sia da cui verso l'alto all'interno del Dipartimento o di Divisione, o una proroga automatica si applica. Il periodo che il gestore deve organizzare l'incontro avrà inizio sia il giorno dei gestori tornare o 28 giorni dopo l'applicazione è fatta, se precedente. Sui responsabili ritorno, l'applicazione dipendenti deve essere riconosciuto in modo da rendere il dipendente a conoscenza della proroga che è stata applicata e la data in cui si possono aspettare la riunione di prendere posto. Una volta che il manager e il dipendente hanno discusso la richiesta, il gestore deve comunicare al dipendente della decisione e confermare per iscritto entro due settimane dopo la data della riunione. I gestori rifiutano solo una domanda di uno o più dei seguenti motivi: o il Dipartimento non può permettersi l'onere di costi aggiuntivi (puo 'includere sistemazione o attrezzature o costi amministrativi aggiuntivi) o ci sarà un effetto negativo sulla capacità reparti di soddisfare le richieste su di essa o non sia possibile ri-organizzare il lavoro tra il personale esistente o Il dipartimento non sarà in grado di assumere personale aggiuntivo o ci sarà un impatto negativo sulla qualità o ci sarà un impatto negativo sulle prestazioni o ci sarà lavoro insufficiente durante i periodi il dipendente si propone di lavorare o ci sono in programma cambiamenti organizzativi che militano contro accettando la flessibilità richiesta Se una richiesta viene accettata, la notifica deve contenere una descrizione del nuovo modello di lavoro, indicare la data dalla quale il nuovo lavoro modello è quello di entrare in vigore ed essere datato. Il membro del direttore o il personale può proporre un periodo di prova in cui per valutare le nuove modalità di lavoro e in questo caso, la durata del periodo di prova e il metodo di valutazione del suo successo, deve essere incluso nella notifica. Il gestore deve conservare una copia della conferma di concordare la richiesta e la Divisione Risorse Umane deve essere informato come il record delle risorse umane deve essere aggiornato. Se una richiesta viene rifiutata, la notifica deve indicare i motivi che ostano all'accoglimento della domanda, fornire una spiegazione sufficiente per spiegare perché i motivi di rifiuto si applica in queste circostanze, fornire i dettagli dei dipendenti diritto di ricorso e di essere datati. Il gestore deve conservare una copia della notifica che la richiesta è stata respinta e inviare una copia alla Direzione Risorse Umane. La decisione deve essere coerente con la discussione che ha avuto luogo nel corso della riunione. Qualora un lavoratore ritiene che la loro richiesta non è stata adeguatamente considerata, possono presentare ricorso contro la decisione. Il ricorso deve essere presentato entro 14 giorni dal ricevimento della decisione di respingere la domanda. Il dipendente deve indicare i motivi del loro appello in una lettera datata al direttore delle risorse umane. Entro 14 giorni dal direttore delle risorse umane ricevere la notifica di appello del dipendente, si terrà un incontro per ascoltare l'appello. Il Gruppo di Appello sarà nominato dal direttore delle risorse umane e comprenderà tre membri del personale che non sono stati precedentemente coinvolti nel caso, uno dei quali sarà un rappresentante sindacale 3. Un membro del team di consulenza HR agirà come segretario al pannello. The employee is entitled to be accompanied at the meeting by a work colleague or UCL trade union representative. If hisher companion is unable to attend, the employee can postpone the meeting to a more convenient date. Where the suggested time is reasonable, the senior manager must postpone the meeting. The HR Division will advise the employee of the decision of the appeal in writing, within 14 days of the appeal meeting. If the appeal is upheld the written decision must include a description of the new working pattern, state the date from which the new working pattern is to take effect, and be dated. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. If the appeal is refused, the written decision must set out the reason for refusal in this case and provide a sufficient explanation of the grounds for the decision. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. The Appeal Panels decision shall be final. A Model Flexi-time Scheme: This flexible working hours scheme may be withdrawn, amended or suspended at any time with one months notice, if they are considered to impact on the effectiveness of service provision. Core hours 10.00 - 16.00 Hours may be worked 08.00 - 18.00 Telephones to be answered 09.00 - 17.30 Minimum 30 minutes lunch break. Minimum 1 person covering the officelab between 12.00 and 14.00. Staff will be responsible for arranging cover between 9am and 10 a. m. 12 noon and 2pm, 4pm and 5.30pm ( Lunch can be taken between 12.00 - 14.00 ). Times of arrival at work, lunch breaks and leaving work must be logged daily by the individual and will be countersigned by the managersupervisor at the end of each week. The monthly cycles will commence from A maximum of 5 hours surplus or deficit may be carried over from week to week, subject to work demands. No hours may be carried over from one monthly cycle to the next. Overtime will not usually be paid. Exceptionally, where approved in advance by the Head of departmentManagerSupervisor, the first five surplus hours will be paid at plain time and overtime rates will be paid for additional hours. Periods of sickness or annual leave will be treated as a normal working day - 7 hours and 18 minutes for those working a 36.5 hour working week. Medical appointments should be arranged in accordance with Policy on Leave for Domestic and Personal Reasons. Time lost through transport delays will be made up by the individuals with few approved exceptions (such as transport strike days and exceptional weather conditions etc). For health safety purposes staff should ensure that a colleague is aware when they leave the office for the day. The term department will be used throughout this document to include administrative divisions, Schools and the Post Graduate Institutes This policy is not aimed at facilitating flexibility for staff to pursue employment outside UCL, although part-time staff may obviously have more than one job. The Working Time Regulations require that an employee does not exceed 48 hours work per week on average over a 17 week period and has a rest period of 11 hours in every 24. Where UCL is the main employer it has a responsibility to ensure as far as possible that the Regulations are not exceeded by their staff. Not from the Trade Union recognised to represent either party involved in the appeal. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 3rd to 7th July 2017 Applications for this years Social Determinant Summer School have re-opened. Michael Marmot will open the event, which is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an in-depth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. The art of medicine - Post-truth and science New article written by Michael Marmot published in the perspectives section of the Lancet. 03rd February 2017 New methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners response to complexity of health and development The Institute of Health Equity at University College London has been working with UNDP and WHO to develop a methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners to respond to the increasing complexity and interconnectedness of health and development by connecting the dots across the Sustainable Development Goals and putting people at the core of sustainable development. These cutting edge products are designed to help identify, conceptualize and strengthen potential and existing co-benefits for health and development and enable inter-sectoral and inter-Agency action on SEEDs of health and health equity UNDP has launched the package of Strategic SEEDs publications (now available here ) including: SEEDs Equity Identifier ndash UNDPrsquos SEEDs of HHE Screening Tool for Development Practitioners. Guidance Note ndash On identifying and prioritizing SEEDs of Health and Health Equity using the SEEDs Equity Identifier ndash Part A. SEEDs Glossary conceptualizes and defines all SEEDs of health applied in UNDPrsquos SEEDs of health and health methodology and toolkits. Screening Results ndash Using the SEEDs Equity Identifier at UNDP Belarus. Evaluation Report ndash Testing the SEEDs Equity Identifier. Submit your prcactice examples - click on the image below to download the template Professor Sir Michael Marmot - New Honorary Doctorate at NTNU, Norwegian University of Science and Technology On 18 Nov Professor Sir Michael Marmot was honoured to be awarded a doctorate by NTNU and gave an acceptance speech during the ceremony. Professor Marmot was introduced by Professor Geir Arild Espnes . ldquoToday we proudly include Professor Sir Michael Marmot as a new Dr Honoris Causa at NTNU. Sir Michael has been a source of inspiration to all four of us who have promoted his candidature: Professor Steinar Westin, Professor Steinar Krokstad, Professor Terje Andreas Eikemo, and myself Geir Arild Espnes ndash but not only for us, but for thousands of other researchers around the world. rdquo See Flickr album from the Doctoral Awards Ceremony. WMA Report Published: Doctors for Health Equity: The role of the World Medical Association, national medical associations and doctors in addressing the social determinants of health and health equity Our new report by Sara Thomas and written for the World Medical Association (WMA) is now launched The aim of this report is to contribute to Professor Sir Michael Marmotrsquos Presidency of the World Medical Association and to support the WMArsquos Declaration of Oslo on the Social Determinants of Health. This report explores evidence and case studies to highlight the ways in which doctors, national medical associations and the WMA can act on the social determinants of health and improve health equity. Social Determinants of Health: What Is Your Role Our new FutureLearn Course, created in association with the BMJ, has now begun and will run from 10 October 2016. This free online course will explore the social, environmental and economic factors that affect health and how health professionals can improve health equity. The course already has over 3000 subscribers. You can access the course and study at your own pace. Join in the coversation FLhealthinequality Our latest report for the Department of Health is published: Inequalities in Mental Health, Cognitive Impairment and Dementia Among Older People The likelihood of having good physical and mental health in later life in England is not evenly distributed across the population and there is a social class gradient in life expectancy, and disability free life expectancy. This report focuses on inequalities in the experience and prevalence of poor mental health, cognitive impairment and dementia and the impact of social isolation, lack of mental stimulation and physical activity, before and after retirement, and in later old age. These issues can exacerbate the risks of poor mental health, cognitive impairment and dementia in later life and are experienced disproportionately by people in lower socio economic groups. This report was funded through the Department of Health and written by Sorcha Daly and Dr Jessica Allen. Professor Sir Michael Marmot delivers final of four Boyer Lectures in the 2016 series In this 57th Boyer Lecture Series, Professor Marmot will explore the challenges faced by nations and communities in reducing health inequality. Epidemiologist and former ABC Board member Fiona Stanley has called Sir Michael the worlds most important social commentator and epidemiologist describing the social determinants of health. About the Boyer Lectures The Boyer Lecture series. named after former ABC chairman Sir Richard Boyer, is a series of radio lectures from a prominent Australian invited to express their thoughts on major social, cultural, scientific or political issues. The first 2016 Boyer Lecture was delivered in Sydney on Thursday 1 September 2016, and all of the lectures will be broadcast on RN over four consecutive Saturdays. The Boyer Lectures are also podcast: you can subscribe on iTunes or on your podcast app . New Report Published on Health Inequalities in Taiwan The Taiwan Health Promotion Administration, at the Ministry of Health and Welfare have published a new report, Health Inequalities in Taiwan . The report was commisioned by Shu-Ti Chiou, Director General of the Health Promotion Administration, and prepared at the UCL Institute of Health Equity by Peter Goldblatt, Jessica Allen, Laura Grobicki and Ellen Bloomer. Information for the report was collected and analysed in Taiwan by staff of Surveillance and Research Division of the Health Promotion Administration, with advice from Tung-Liang Chiang. The authors are grateful to Georgina Kyriakou for her meticulous checking of the report and to Angela Scott and colleagues at UCL Creative MediaServices for the graphic design of the report. Beyond the Referendum In this clipping from within the BMJ, we see comments, from Michael Marmot and others, about where the vote leaves the NHS, health workforce, science and research. PAHO - Commissioned Review of Equity and Health Inequalities in the Americas On 11 May 2016, The Pan American Health Organisation (PAHO) launched a Review of Equity and Health Inequalities in the Americas. The review will be chaired by IHE Director, Professor Sir Michael Marmot. Some articles have been published to mark the launch of the review: WatchListen to Dr Jessica Allens presentation from the Kings Fund Conference - Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities Here you will find a audio recording of Dr Jessica Allen, presenting at the Kings Fund conference on Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities . The audio can be listened to at Vimeo, alongside visuals of her slides from the day. In the recording she discusses how local health bodies can use the Social Value Act to reduce health inequalities through action on the social determinants of health, and improve the health and wellbeing of the local population. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 4th to 8th July 2016 Places still available for this one week non-residential UCL Health and Society summer school: Social Determinants of Health will be held from 4th to 8th July 2016 at UCL in central London. The summer school is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an indepth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. Professor Sir Michael Marmot will open the summer school with a presentation on the social determinants of health and close the week with a lecture and discussion on national and international policy development. For more details please contact: Ms Emily Poole (Summer school administrator) T: 44 (0) 20 7679 1680 F: 44 (0) 20 3108 3354 We can do better in building society Lancet Perspectives: What kind of society do we want: getting the balance right - An essay by Sir Michael Marmot Sir Michael Marmot has written a brand new essay, published recently by the Lancet. Heres a summary: Laissez-faire is part of ldquothe air we still breatherdquo, wrote John Maynard Keynes in 1926. ldquoWe do not dance even yet to a new tune. rdquo Conservative individualism of 18th-century luminaries such as David Hume, conveniently underpinned by the supposed free market economics of Adam Smith, led to the view that enlightened self-interest operates in the public interest. Hence, leave things to the market. This idea appealed to businessmen, it seemed to have delivered prosperity, said Keynes, but unfortunately it was wrong: self-interest was not generally enlightened and can lead to great inequality, impairment of efficiency, and unemployment. How to make the Social Determinants of Health Matter: An Interview with Sir Michael Marmot In March 2015 the Institue co-hosted a global symposium on The Role of Physicians and National Medical Associations in Addressing Health Equity and the Social Determinants of Health. The meeting was attended by over 140 delegates and generated inspiring discussions on how to translate our ideas into actions. During the event Dr Ryan Meili took the opportunity to interview Sir Michael Marmot . You can read the interview in full at thinkupstream - the digital home of Upstream, a movement in Canada initiated by Dr Meili to create a healthy society through evidence-based, people-centred ideas. Upstream seeks to reframe public discourse around addressing the social determinants of health in order to build a healthier society. GLOBAL SYMPOSIUM: THE ROLE OF PHYSICIANS AND NATIONAL MEDICAL ASSOCIATIONS IN ADDRESSING THE SOCIAL DETERMINANTS OF HEALTH AND HEALTH EQUITY Download the Agenda. and the Speakers Biographies and review the live discussion on Twitter Doctors4HealthEquity You can also view speakers presentations at our dedicated symposium web page. where youll also find related documents. DRIVERS publishes reports on early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection They detail the scientific work carried out by teams at University College LondonUCL Institute of Health Equity, the Department of Medical Sociology at Universitaumlt Duumlsseldorf, and the Centre for Health Equity Studies (CHESS) at Stockholms Universitet, on (respectively) early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection. The projects final recommendations were presented on 3 February 2015, at a conference held at the Residence Palace in Brussels. Follow MichaelMarmot You can now follow Professor Sir Michael Marmot on Twitter, where youll get regular insights into health equity and SDOH, and where youll see updates on exciting events planned for the Institue in 2015 MichaelMarmot Michael Marmot Elected as President-Elect of the World Medical Association On the 11th October, Professor Sir Michael Marmot was selected as the next President-elect of the World Medical Association. His acceptance speech can be found on our speeches and videos page. Dr Angela Donkin Responds to Alarming New Data from Joseph Rowntree Foundation Today JRF published alarming data that illustrate again an increase in the numbers of households not able to afford an acceptable standard of living. Of all the households studied, there has been an increase in those unable to afford an acceptable standard of living, from 21 in 20089, to 24.8 in 2001112, and now to 27.3 for this year. IHE Article Was 1 Most Read on American Journal of Public Health Website 2014 In September 2014 Professor Sir Michael Marmot and Dr Jessica Allen wrote an article for the American Journal of Public Health. The editorial addressed the role of social conditions in influencing health and how to reduce health inequalities. Published online the article has now had alomost 6,000 reads, and we are pleased to announce that it was their 1 most viewed article in 2014 . The full article, Social Determinants of Health Equity, can be found on the American Journal of Public Health website. Natural Solutions to Tackling Health Inequalities lsquoNatural Solutions to Tackling Health Inequalitiesrsquo report highlights the evidence of the benefits of green spaces to health and wellbeing outcomes and the inequalities in use of, and access to, natural environments across England. These inequalities contribute to health inequalities. The report also proposes ways to improve access and use of green space, in order to improve health equity. In the light of this evidence it important to see the large variations between local authorities in the proportion of people using greenspace for health and exercise. These were reported by the Institute of Health Equity in September 2014 and found on the report page . Together this information presents real challenges for practitioners, academics and policy makers from across the health and environment sectors, at both national and local levels, to better utilise the natural environment to help tackle health inequality. Marmot Indicators 2014 - New Data Released The Marmot Indicators are a new set of indicators of the social determinants of health, health outcomes and social inequality, that broadly correspond to the policy recommendations proposed in Fair Society, Healthy Lives . These 2014 indicators can be accessed in a spine chart format, which displays data for a range of social determinants, for each upper tier local authority in England. To read more about the indicators and access the data, please see our Marmot Indicators 2014 project page. Local Action on Health Inequalities - Suite of reports published IHE was recently commissioned by Public Health England to write a suite of reports on how local areas can take action on health inequalities. These cover key Social Determinants of Health Areas. More information, including links to all of the documents, can be found on our Local Action on Health Inequalities report page . Professor Sir Michael Marmot, Director of the UCL Institute of Health Equity, is interviewed by Kirsty Young for Desert Island Discs. The full programme is available to listen on the BBC iplayer website. Social Determinants of Mental Health The IHE has written a report on the Social Determinants of Mental Health, published by WHO and the Gulbenkian Foundation. This report covers the links between social inequalities and mental health, and how action to improve the conditions in which people live can reduce the risk of those mental disorders that are associated with social inequalities. It also proposes principles for action and highlights some effective actions at both community and country level. Summer School on Social Determinants of Health 2014 IHE will be participating in the UCL summer school on social determinants of health. More information, including the programme and how to book a place, are available on the summer school website. Measuring What Matters: A Guide for Childrens Centres The report Measuring What Matters was published on the 17th March 2014, and builds on the report An Equal Start. Measuring What Matters distills the evidence and utilises field studies in order to provide advice on the best suite of measures available in order to measure childrens outcomes in childrens centres. Indicator Set: The impact of the economic downturn and policy changes on health inequalities in London IHE have developed a set of indicators in order to measure the impact of the recession and welfare reforms in London, available on the indicator set report page. We have also produced a short document of key messages from the report. This work, conducted by the IHE for the London Health Inequalities Network, complements our report, published in 2012, The Impact of the Economic Downturn and Policy Changes on Health Inequalities in London. Health Inequalities in the EU This review was commissioned by the European Commission (EC), with the aim of producing a report on current health inequalities within and between countries in the EU and the actions being taken to combat them by the EC and its member states. The report was prepared by IHE in partnership with APHO, HAPI and Eurohealthnet. The report: i. documents and reviews the health inequalities situation in the EU including recent trends. ii. documents and reviews the policy response to health inequalities at EU, national and, where relevant, sub-national levels. iii. provides an analysis and commentary including implications and suggestions for possible future actions. Review of Social Determinants and the Health Divide in the WHO European Region The WHO Regional Office for Europe commissioned this review of social determinants of health and the health divide to identify actions needed to address health inequities within and between countries across the 53 Member States of the European Region. This review was carried out by a cross-disciplinary consortium of Europersquos leading experts, chaired by Sir Michael Marmot and supported by a joint secretariat from the Institute and the WHO Regional Office for Europe. The final report was published on the 30th October 2013. The executive summary is available along with press releases and other documents on the WHO European Review project page. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals IHE have produced a report and are launching a programme of work on what health professionals can do to tackle health inequalities. This report and programme has received contributions and commitments from 19 royal colleges and other organisations. The full report and executive summary are available on this page. An Equal Start: Improving Outcomes in Childrens Centres Today the IHE is launching an outcomes framework for childrens centres, which calls for a renewed focus on supporting good parenting and the environment in which parents live and work. It builds on existing frameworks and draws the best available evidence of what is important in early years, the views of practitioners and parents, and the work that government continues to take forward around the early years. Action Needed to Reduce Impact on Health Inequalities from Recession and Welfare Changes The UCL Institute of Health Equity is calling for action by local and national government to reduce a potential increase of health inequalities in London as a result of the economic downturn and welfare changes. Two Years On Data To mark the two year anniversary since The Marmot Review (Fair Society, Healthy Lives) was published, on the 15th of February we released new data on key health inequalities indicators at local authority level. To find out more, please read: The Institute of Health Equity We are very pleased to announce the establishment of the UCL Institute of Health Equity. This will build on previous work to tackle inequalities in health led by Professor Sir Michael Marmot and his team, including the lsquoCommission on Social Determinants of Healthrsquo and lsquoFair Society Healthy Livesrsquo (The Marmot Review) . The new Institute receives support from the Department of Health, UCL and the BMA. It will seek to increase health equity through action on the social determinants of health, specifically in four areas: by influencing global, national and local policies by advising on and learning from practice by building the evidence base, and by developing capacity. Current work includes leadership of a review of Social Determinants of Health and the Health Divide for the WHO European Regional Office. EU Reviews and a programme of work in England to develop and embed social determinants approach to health inequalities in the health system and beyond. Please see the Institute work section for more details on the work the Institute is currently undertaking. Celebrations and health equity in Ghent Video marking Prof Sir Michael Marmots receipt of an honorary doctorate from Ghent University: deredactie. becmvrtnieuws. englishvideozoneENG1.2606385 Read the accompanying blog post by Michael Marmot. Health Chatter: The Health Behaviour Research Centre Blog By Ben D Gardner, on 29 June 2012 Have you ever made a New Years resolution If so, you may have been assured usually by a well-meaning supporter of your attempted transformation that you only have to stick with your resolution for 21 days for it to become an ingrained habit. The magic number 21 creeps up in many articles about forming a new habit or making a change, but little is known about the origins of the 21 days claim. Psychologists from our department have devoted extensive time and effort to find out what it takes to form habits (which psychologists define as learned actions that are triggered automatically when we encounter the situation in which weve repeatedly done those actions). We know that habits are formed through a process called context-dependent repetition. For example, imagine that, each time you get home each evening, you eat a snack. When you first eat the snack upon getting home, a mental link is formed between the context (getting home) and your response to that context (eating a snack). Each time you subsequently snack in response to getting home, this link strengthens, to the point that getting home comes to prompt you to eat a snack automatically, without giving it much prior thought a habit has formed. Habits are mentally efficient: the automation of frequent behaviours allows us to conserve the mental resources that we would otherwise use to monitor and control these behaviours, and deploy them on more difficult or novel tasks. Habits are likely to persist over time because they are automatic and so do not rely on conscious thought, memory or willpower. This is why there is growing interest, both within and outside of psychology, in the role of habits in sustaining our good behaviours. So where does the magic 21 days figure come from We think we have tracked down the source. In the preface to his 1960 book Psycho-cybernetics, Dr Maxwell Maltz, a plastic surgeon turned psychologist wrote: It usually requires a minimum of about 21 days to effect any perceptible change in a mental image. Following plastic surgery it takes about 21 days for the average patient to get used to his new face. When an arm or leg is amputated the phantom limb persists for about 21 days. People must live in a new house for about three weeks before it begins to seem like home. These, and many other commonly observed phenomena tend to show that it requires a minimum of about 21 days for an old mental image to dissolve and a new one to jell. (pp xiii-xiv) How anecdotal evidence from plastic surgery patients came to be generalised so broadly is unclear. One possibility is that the distinction between the term habituation (which refers to getting used to something) and habit formation (which refers to the formation of a response elicited automatically by an associated situation) was lost in translation somewhere along the line. Alternatively, Maltz stated elsewhere that: Our self-image and our habits tend to go together. Change one and you will automatically change the other. (p108) Perhaps readers reasoned that, if self-image takes 21 days to change, and self-image changes necessarily lead to changes in habits, then habit formation must take 21 days. Although 21 days may perhaps apply to adjustment to plastic surgery, it is unfounded as a basis for habit formation. So, if not 21 days, then, how long does it really take to form a habit Researchers from our department have done a more rigorous and valid study of habit formation (Lally, van Jaarsveld, Potts, amp Wardle, 2010). Participants performed a self-chosen health-promoting dietary or activity behaviour (e. g. drinking a glass of water) in response to a once-daily cue (e. g. after breakfast), and gave daily self-reports of how automatic (i. e. habitual) the behaviour felt. Participants were tracked for 84 days. Automaticity typically developed indistinct pattern: initial repetitions of the behaviour led to quite large increases in automaticity, but these increases then reduced in size the more often the behaviour was repeated, until automaticity plateaued. Assumed that the point, at which automaticity is highest, is also the point when the habit has formed, it took, on average, 66 days for the habit to form. (To clarify: thats March 6 th for anyone attempting a New Years resolution.) Interestingly, however, there were quite large differences between individuals in how quickly automaticity reached its peak, although everyone repeated their chosen behaviour daily: for one person it took just 18 days, and another did not get there in the 84 days, but was forecast to do so after as long as 254 days. There was also variation in how strong the habit became: for some people habit strength peaked below the halfway point of the 42-point strength scale and for others it peaked at the very top. It may be that some behaviours are more suited to habit formation habit strength for simple behaviours (such as drinking a glass of water) peaked quicker than for more complex behaviours (e. g. doing 50 sit-ups) or that people differ in how quickly they can form habits, and how strong those habits can become. The bottom line is: stay strong. 21 days is a myth habit formation typically takes longer than that. The best estimate is 66 days, but its unwise to attempt to assign a number to this process. The duration of habit formation is likely to differ depending on who you are and what you are trying to do. As long as you continue doing your new healthy behaviour consistently in a given situation, a habit will form. But you will probably have to persevere beyond January 21 st . Benjamin Gardner and Susanne Meisel Lally, P. van Jaarsveld, C. H. M. Potts, H. W. W. amp Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (onlinelibrary. wileydoi10.1002ejsp.674abstract ) Maltz, M. (1960) Psycho-cybernetics. NJ: Prentice-Hall. I don8217t generally believe in consequences but i will start wondering now if really the number 21 can be happening so often with no reason. If really plastic surgery needs 21 days to recover then brain needs the same time to recover from something. Then why do doctors always say first twenty four hours are important after a serious damage or a surgery for example. Don8217t know. I8217m confused and full of thoughts. I will check it out personally and i will blog again Cheers I believe that avoiding refined foods will be the first step to help lose weight. They may taste very good, but ready-made foods have very little vitamins and minerals, making you eat more simply to have enough power to get throughout the day. When you are constantly feeding on these foods, converting to whole grain products and other complex carbohydrates will help you have more vigor while having less. Great blog post.
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